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一起学人力资源各模块操作流程大全

【一起学:终身教育引导者】 发布时间:2012年09月15日 阅读次数: 【字体: 分享有奖:

   人力资源现状汇总表 离职人员清单 会议纪要 (http://www.yiqixue.com/rl

  人力资源部

  下一年度人力资源 部门经营目标值 盘点人力资 源现状,统 计下一年度 离职人员情 况 人力资源现状汇总表 离职人员清单

  总经办分析上年度公司 经营情况和本年经营 目标,收集人才市场 薪资福利信息,讨论 形成薪资福利方案

  听取各部门对 本年人力资源 规划的反馈, 并估计人员流 动率

  部门经理召 集本部门人 员商讨下一 年度人员需 求和培训需 求 编制人员需 求和调整计 划 人员需求计划 人员晋升计划 人员调整计划

  总经理签发 会议纪要

  会议纪要

  会议纪要

  组织各部门 召开下一年 度人力资源 规划编制专 题会 下发会议纪要 现状汇总表和 离职人员情况 表 人力资源部 汇总各部门计划

  人力资源部根据薪资 福利方案制定薪 酬福利计划

  根据部门业 务发展要求 和员工职业 生涯设计编 制培训计划

  人员需求计划 人员晋升计划 人员调整计划 培训需求计划

  培训需求 计划流程

  人力资源部 编制公司人 力资源规划 人力资源部 进行必要的 部门间协调 直至达成一 致 人力资源规划初稿(人 员需求、调整、培训、 薪酬福利计划) 总经理审阅 人力资源规划文件 否 是否通过 是 总经办讨论 通过 否 是 工资调整 流程 人力资源规划 的执行流程 下发人力资 源规划文件 预算的 编制流程 培训需求 计划流程

  培训需求计划

  分管副总经 理审批

  是

  是否通过

  否

  是否通过

  人力资源规划的执行流程

  各部门

  部门主管核 实部门的实 际需求与人 力资源规划 否

  C-11-01-002 人力资源部

  人力资源 规划流程

  是否有差异 是 部门主管提 出调整申请

  人力资源部定 期查看人力资 源规划的执行 情况 每月5日前通 知各部门确 认下两个月 人力资源规 划

  人力资源规划调整申请

  分管副总经 理审核该项 申请的必要 性 否

  是否批准 是 将调整申请 递交人力资 源部 将确认信息 反馈人力资 源部

  人力资源部 负责收集和 汇总反馈信 息 按原定人力 资源规划执 行

  是否在规定期限 内收到反馈信息 是 人力资源部对 申请进行初步 审核,并在申 请部门间协调 是否批准申请 是 资金计划 管理流程 否

  否

  反馈申请部门

  总经理审批 否

  是否批准申请 是 人力资源规划 调整申请 下发实施

  内部招聘流程( ) 内部招聘流程(1)

  调出部门 人力资源部

  根据人员需求计划和 岗位描述确定每一 轮面试内容时间 地点参加人数 和筛选人数 人力资源部拟定招 聘宣传稿并根据 薪资福利计划确 定初步薪酬 提交人力资源部 主管审批 否

  C-11-02-001 调入部门

  人员需求计划 人员调整计划

  是否同意 是 发出招聘公告

  收集应聘材料

  应聘人员登记表

  查询应聘人 员信息

  员工信息档案库

  根据岗位描述和公司 用人标准对报名人 员进行初选

  是否通过 是 初选合格名单

  否

  结果反馈应聘者

  通知被选人员 参加面试

  招聘面 试流程

  面试合格名单

  A

  内部招聘流程( ) 内部招聘流程(2)

  调出部门 人力资源部

  A

  C-11-02-001 调入部门

  通知调出部门, 发出员工内部 调动申请表 员工内部调动申请表 部门经理出具 调出意见 否 人力资源部与调 出调入部门经理 协调处理办法 总经理审批 是否调整 是 人力资源部内部调动 通知单 人力资源部 签批内部调动 通知单 人力资源部 下发内部调动 通知单 否 回复调入部门 通知员工 招聘不足计划 部分进行 社会招聘 一般社会 招聘流程 员工内部调动申请表

  是否同意 是

  员工内部调动通知单

  员工内部调动通知单

  员工内部调动通知单

  各部门拟定工作 和物品移交清单 工作和物品移交清单 通知调动人员 办理工作交接 员工离职会签单

  人力资源部 办 理调动手续 人力资源部根据 薪资福利计划编 制员工调资表 员工调资表 人力资源部 审批员工调资表 是否同意 是 员工调资表 人力资源部调 整社保信息 更新员工信息 档案库并存档 否

  员工信息档案库

  毕业生招聘( ) 毕业生招聘(1)

  人力资源部 各部门

  人员需求计划 组建由人力资源 部和各需求部门 人员参加的 招聘小组

  C-11-02-002

  选派人员参加 招聘小组

  确定每一轮笔试、 面试的内容、时 间、地点、方 式、参加人数 和筛选人数 招聘管理员拟定招 聘宣传稿并根据 薪资福利计划确 定初步薪酬 提交人力资源部 审批 否

  是否同意 是

  赴高校宣传,收集 应聘人员资料

  应聘人员登记表

  B

  根据岗位描述和 公司用人标 准进行初选 否

  结果反馈应聘者

  是否被选中 是 初选合格名单

  通知初选合格 人员面试

  招聘面 试流程

  面试合格名单

  A

  毕业生招聘( ) 毕业生招聘(2)

  人力资源部

  A

  C-11-02-002 各部门

  组织通过面试 的人员体检 否

  是否合格 是 体检合格名单 人力资源部 审批 是否同意 是 审批后的 录用名单

  结果反馈应聘者

  否

  结果反馈应聘者

  否 是否招足 是 办理人事代 理手续 签订劳动合 同并鉴证 劳动合同 企业申请劳动合同 鉴证职工花名册 B

  人力资源部根据 薪资福利计划编 制新聘员工 工资 新聘员工工资表

  总经理 审批工资表 是否同意 是 新聘员工工资表 否

  人力资源部办理 社保手续 更新员工信息 档案库并存档 员工信息档案库

  一般社会招聘流程( ) 一般社会招聘流程(1)

  人力资源部 各部门

  C-11-02-003

  内部招聘 流程 人员需求计划 选择招聘渠道

  人力资源部拟定招 聘宣传稿并根据 薪资福利计划确 定初步薪酬

  总经理审核

  是否同意 是 发布招聘广 告并宣传

  否

  向公司员工传达 招聘信息 收集汇总应 聘资料 招聘推荐 流程 应聘人员登记表

  根据岗位描述和公 司用人标准对 应聘人员进 行初选

  是否被选中 是 初选合格名单

  否

  结果反馈 应聘者

  A

  一般社会招聘流程( ) 一般社会招聘流程(2)

  人力资源部

  A

  C-11-02-003 各部门

  通知初选人 员面试 招聘面 试流程

  面试合格名单

  通知应聘者,组织 入围者体检,确 定最终录用名单 录用名单

  招聘人数不足计 划的部分继续 进行招聘

  办理人事代 理手续 签订劳动合 同并鉴证 劳动合同 企业申请劳动合同 鉴证职工花名册

  人力资源部根据 薪资福利计划编 制新聘员工 工资定级表 新聘员工工资表

  总经理 审批工资定级表 是否同意 是 新聘员工工级表 否

  人力资源部办理 社保手续 更新员工信息 档案库并存档 员工信息档案库

  招聘面试流程

  人力资源部

  内部招 聘流程 毕业生 招聘流程 一般社会 招聘流程

  C-11-02-004 各部门

  初选合格名单 根据部门岗位具体 要求组织专业技 能笔试

  通知初选合格 人员面试

  面试通知 综合分析面试和 笔试情况 综合素质测 试或面试 否 是否合格 面试记录表 是 收集面试记录表 和笔试试卷 未被录用 的结果反 馈应聘者

  A

  更新应聘人员 信息库

  根据部门岗位要求 组织直接领导 进行专业 技能面试

  确定背景 调查名单

  否

  是否合格 是

  资历学历 调查核实

  面试记录表

  背景调查表

  不予录用 的结果反 馈应聘者

  否 是否属实 是 面试合格名单

  根据部门岗位要求 组织直接领导的 上级主管进行 综合面试

  面试记录表

  A

  A

  否 是否合格 人力资源部与 合格人员商讨 确定新聘员工 工资水平 是 面试合格名单

  招聘推荐流程

  各部门 人力资源部

  招聘推荐奖励政策

  C-11-02-005

  宣传招聘推荐 奖励政策 公布人才需求计划 鼓励员工推荐 员工根据招聘要求 推荐合适人选, 提供相关材料 收集汇总员工 推荐资料

  应聘人员资料

  应聘人员登记表

  一般社会 招聘流程

  反馈推荐人员

  否

  是否录用 是

  结束 试用期满根据奖励 方案提出兑现 具体奖励

  具体奖励方案

  人力资源部 审核

  否 是否符合政策 是 审核后的具体 奖励方案

  兑现奖励

  推荐人领 取奖金

  奖金发 放流程

  员工奖励情 况存档 员工信息档案库

  结构性人员调整流程

  调出部门 总经理/总经办 总经理 总经办 人力资源部

  人力资源 规划流程

  C-11-03-001 调入部门

  总经理签发 结构性人员 调整方案 结构性人员调整方案

  人力资源部 依据调整方 案制定具体 的调整计划 人力资源部和 调入、调出部 门沟通、协调 结构性人员调整计划

  总经办审批 否

  结束

  是否批准 是

  总经理审批 否

  修改结构 性人员调 整计划

  是否批准 是

  劳动用工管理员 开具内部调动 通知单 人力资源部 签批内部调动 通知单 劳动用工管理员 下发内部调动 通知单

  员工内部调动通知单 各部门拟定 员工工作及 物品移交清 单 工作及物品移交清单

  员工内部调动通知单 人力资源部 根据内部调 动通知单编 制员工调资 表

  员工内部调动通知单

  总经理审批 员工办理 工作交接 员工离职会签单 否

  是否同意 是 员工调资表 更新员工信 息档案库并 存档

  员工信息档案库

  岗位描述和人员编制流程

  内审部 人力资源部

  收集同类企业岗位 描述和人员 编制信息 分析现有人员编制 情况,确定是否 要调整岗位描述 否 结束 不同意 是否同意 同意 人力资源部组织相关 部门跟班测定 与相关部门协 商工作量 编制工作量 核算表 工作量核算表 调整或新增岗 位描述和 人员编制 人员编制调整申请表 岗位描述

  C-11-03-002 各部门

  因业务量变化部门 经理提出人员编 制调整申请 人员编制 调整申请表

  根据公司战略的调整 或生产经营情况的 变化需新增或调 整业务流程

  分管副总经理审批 是否调整 需要修改

  新增或调整业 务流程通知

  是

  经人事主管审批后 交经理签批 否

  能力素质模 型管理流程

  是否同意

  是 人员编制调整申请表 岗位描述

  征求被调整 部门意见

  分管副总经理审核 是

  总经理审批

  是否同意

  否

  否

  是否同意

  是 审批后的岗位描述及 人员编制调整申请表 通知相关部门 执行并存档

  员工信息档案库

  职业生涯设计流程

  人力资源部 各部门

  C-11-03-003

  岗位描述 能力素质模型

  人力资源部根据 岗位描述和能力 素质模型制定各 岗位晋升路线

  人力资源部根据 岗位描述和能力 模型制定各岗位 技能发展路线

  部门经理根据晋 升路线和技能发 展路线与员工讨 论职业生涯设计

  员工职业生涯设计 更新员工信 息档案库并 存档 年初时,根据员 工晋升路线,确 定员工技能发展 目标

  员工信息档案库

  在制定员工培训 计划和绩效考核 指标值时,同时 考虑员工职业发 展目标

  年末直接主管与 员工回顾本年的 技能发展情况

  员工晋升流程

  各部门/分管副总经理 各部门 分管副总经理

  员工绩效 管理流程 职务说明和人 员编制流程

  人力资源部-1 总经理 总经办

  人力资源部

  职业生涯 设计流程

  员工绩效考评结果

  新岗位能力素质模型

  员工职业生涯设计

  部门经理确定晋升 部门经理以下 级别人员名单

  分管副总经理 确定晋升部门主 管级别人员名单

  总经理提名晋 升分管副总经 理级别候选人 名单

  人员晋升申请表

  人员晋升申请表 人员晋升申请表 总经理提交给 总经办晋升分 管副总经理级 别的候选人名 单以及相关人 员的绩效考评 情况

  分管副总经理审批

  否

  是否同意

  是

  是否晋升部 门经理级别 否 提交人力资源部 进行晋升资料的 考察审议

  是

  是否同意 否 反馈各部门和分 管副总经理

  是

  总经理审批

  总经办审核晋 升分管副总经 理级别的候选 人名单

  否

  是否同意 否 是否同意 是 是 审批后的人 员晋升申请表

  结束

  发布通告

  通告

  晋升人员办理离 岗工作交接

  人力资源部根据晋 升人员晋升后的直 接领导确定的工资 表 员工调资表

  否

  空出岗位是 否有人接替 是 工作接替

  员工招 聘流程

  更新员工信息 库并存档

  员工信息档案库

  专业技术职务聘任流程

  总经办 人力资源部

  职业生涯 设计流程

  C-11-03-005 各部门

  职业生涯设计

  人力资源部汇总 形成拟聘任名单 部门经理根据员工职 业发展目标、能力素 质模型和个人 表现确定人选

  拟聘任名单

  人力资源部汇总 拟聘任名单 拟聘任名单

  拟聘任名单

  通知员工准备 答辩资料

  各部门收集上 报答辩资料

  收集汇总资料

  申请聘任人员 答辩资料

  申请聘任人员 答辩资料 聘任委员会评审

  组织召集职称聘 任委员会 否 反馈至部门 和个人 招聘管理员拟定打 印聘任文件并 交经理签字 反馈至部门 和个人

  是否同意 是 评审后聘任名单

  结束

  总经理审批

  是否同意 是 审批后的聘任名单

  否

  聘任文件

  聘任文件

  人力资源部根据公司薪 酬福利计划和最终 确定的聘任名单 调整员工工资

  将聘任名单和调整后 聘任人员工资更新 员工信息档案库 员工信息档案库

  劳动合同管理流程

  人力资源部

  员工招 聘流程

  C-11-03-006 员工

  各部门

  劳动合同 存档

  将劳动合同 发给员工

  劳动合同

  部门经理对 试用期满员 工进行考核 员工试用期满考核表 是

  是否合格 否

  否

  是否延长试用期

  是

  劳动用工管 理员汇总并 整理考核表

  员工解 聘流程

  延长试用 期

  人力资源部 经理签批

  办理转正手 续

  履行合同

  合同期满前30天 通知相关部门

  部门和员工是否 都有续签意愿 是 各部门进 行考核 员工合同期满考核表

  否

  员工解 聘流程

  员工辞 职流程

  报人力资 源部经理 签批

  是

  考核是否合格

  否

  发出续签劳动 合同通知

  续签劳动合同通知书

  续签劳动合同通知书

  续签劳动合同通知书

  考勤管理流程

  人力资源部

  薪资管理员 进行不定期 考勤抽查

  C-11-03-007

  各部门

  各部门每天记录 员工的考勤信息

  否

  是否发现部门 检查方面问题 是 调查原因

  员工提出请假申请

  员工主管领导提 出加班申请

  部门经理批准

  部门经理批准

  员工请假单 根据公司相关规章 制度追究部门 责任并记入部 门绩效考核

  员工加班申请

  月底各部门核 对员工请假单

  月底各部门核对 员工加班申请

  汇总抽查结果 是 考勤记录表 是否符合请 假批准制度 否 记录得到批准的 加班信息 记录员工旷 工信息

  记录员工请 假信息 查收部门考勤汇 总表并抽查 相关记录

  否

  是否违反公 司考勤制度 是 人力资源部经理 出具处理意见 视情节轻重给 予相应处理 或处分 汇总各部门 考勤情况

  每月汇总考勤信 息并按时报人 力资源部

  月度考勤汇总表

  工资发 放流程

  审核后的月度 考勤汇总表 员工绩效 管理流程 更新员工信息库

  员工信息档案库

  人事纠纷处理流程

  员工

  员工待 岗流程

  C-11-03-008 工会 各部门

  人力资源部

  产生人事纠纷

  填写人事 纠纷情况 表 劳动用工管 理员接收人 事纠纷情况 表 人事纠纷情况表

  人事纠纷情况表 工会召集 劳动争议 调解委员 会成员开 会并准备 调查 劳动争议调解委员会 去员工所在部门 取证了解情况 部门经理确 认员工纠纷 情况并签署 部门处理意 见 人事纠纷情况表

  人事纠纷情况表

  调查反映情 况是否属实 人事纠纷情况表 人事纠纷情况表 存档 劳动争议 调解委员 会进行分 类整理 劳动争议调解 委员会成员将 情况反馈员工 和人力资源部 劳动用工管理 员 否

  情况是否属实 是

  否

  是否属一般 人事纠纷 是 与员工及 部门面谈 寻求解决 办法

  员工提请 地方劳动 部门仲裁

  否

  是否达成 一致意见 是 三方在人 事纠纷处 理表上签 署意见 人事纠纷处理表 一式四份 (工会、人力资源 部、员工、单位)

  仲裁结果书

  仲裁结果书 存档

  存档

  劳动争议调解委员会 实施处理结果

  出国管理流程

  各部门

  提出出国需求

  C-11-03-009 财务部

  人力资源部/总经理 人力资源部 总经理

  填写出国申请报 告或赴港澳 申请报告 出国申请报告 或赴港澳申请报告

  职业生涯 设计流程

  人力资源 规划的 执行流程

  员工职业生涯设计

  调整后的月度计划

  部门经理审核 出国及赴港 澳人员 否

  人力资源部经理 复核出国人员 申请报告 否 是

  结束

  是否同意 是 出国申请报告 或赴港澳申请报告

  与相关部 门协调

  是否同意

  资金计划 管理流程 总经理审批

  结束

  否

  是否同意 是

  相关人员填写

  下发签证申请表 和政审表格

  签证申请表及政审表

  人力资源部政审

  是否要签培训合同 否 办理员工出 国手续

  是

  签订培训合同

  培训合同一式二份 (单位、个人) 存档

  归来后员工填 写相关表格

  相关手续信息及时 通知相关部 门和人员 汇总相关表格 和汇报信息 复印相关证 书并存档

  出国培训情况总结 出国人员在国 外情况报告

  员工信息档案库

  上报总结材料

  员工待岗流程

  总经理 人力资源部

  员工绩效 管理流程

  C-11-04-001 各部门/员工 各部门 员工

  员工信息档案库

  劳动用工管理员协同各 部门审查员工绩效 评估结果,初步 提出待岗名单

  部门经理会 同各主管领 导出具员工 待岗意见 部门经理与所列人员 进行面谈、双方 签署面谈记录

  待岗人员名单 协商调 整 人力资源 部经理审 批 劳动用工管理员公 示待岗人员名单 是否有异议 否 总经理审 批 否 是 待岗人员名单 人员待岗处理意见表 将待岗人员 名单及解决 建议交总经 理审批 下发签批后 的待岗人员 名单和待岗 通知单 待岗人员名单 人员待岗通知单 人力资源部经 理与待岗员工 签订待岗协议 调整薪资和 员工信息 是 人事纠纷 管理流程

  面谈记录表 部门经理审 核并修改待 岗人员名单 并出具意见 表 待岗人员名单 人员待岗处理意见表

  是否批准

  领取待岗人 员名单和人 员待岗通知 单 通知相关人 员待岗

  接受待岗培训 待岗人员登记表 更新员工信 息档案库 否 劳动用工管 理员整理到 期待岗人员 名单和档案 员工解 聘流程 内部招 聘流程 培训管 理流程

  员工信息档案库

  是否有就业机会 是

  是

  就业机会是 否在公司内

  否

  员工辞 职流程

  更新员工信 息档案库

  员工信息档案库

  员工辞职流程

  员工

  提出提前解除劳动合 同申请

  C-11-04-002 各部门

  部门经理及时与员工 面谈,寻求解决方案

  人力资源部/总经理 人力资源部 总经理

  财务部

  员工辞职申请表

  员工辞职申请表

  解决方案是否 被接受 否 将员工辞职申请表提 交人力资源部 与员工面谈,了解 辞职原因

  是

  员工辞职申请表 是

  是否有解决方案 否 人力资源部经理签批

  通知相关部门

  根据协商解决方案安 排员工工作或生活, 并取消辞职申请

  否

  根据职务级别 确定是否需总 经理签字 是 总经理审核部门经理 及以上级别员工辞职 申请表

  员工辞职申请表

  存档 通知员工办理离职手续 否

  是否需要 竞业协议 是 各部门拟定员工工作 及物品移交清单 与员工签协议

  工作及物品移交清单

  根据员工各类协议 计算收支金额 人事主管审批后交人 力资源部经理签批

  员工办理工作交接, 和办理离职会签手续

  通知财务向员工 收取违约金支付 补偿金和结清其 他未清项目

  收取辞职员工违约 金,支付补偿金和 结清其他未清项目 ,并在离职会签单 签字

  员工离职会签单

  审核员工离职会签单, 出具解除劳动关系证明

  员工离职会签单 解除(终止)劳动合同证明书 存档

  更新员工信息档案库

  员工信息档案库

  员工解聘流程

  人力资源部/总经理 人力资源部 总经理

  人力资源部查询劳 动法及公司相关规 定,如必要向公司 法律顾问咨询 是否符合劳 动法及公司 相关规定 是 人事主管审核后 人力资源部经理 审核并签署意见 否 是否同意 是 递交总经理签批 解除劳动合同申请表 是 是否同意 否

  C-11-04-003 员工 财务部

  各部门

  部门经理提出解除员 工劳动合同的申请 解除员工劳动合同申请表

  否 反馈各部门

  分管副总经理审批

  结束

  填写劳动合同终 止通知书

  提交总经理签字 确认

  解除(终止)劳动合同通知书 存档 否 是否需要竞 业协议 是 签竞业协议

  解除(终止)劳动合同通知书

  解除(终止)劳动合同通知书 工作及物品移交清单

  拟定员工工作及 物品移交清单

  员工办理工作及物品交接 A

  根据与员工签定 的各项协议计算 经济补偿金 人事主管审批后交人 力资源部经理审批 通知财务向员工 支付补偿金 审核员工离职会签 单,出具解除劳动 关系证明 员工离职会签单

  解除(终止)劳动合同证明书

  工作及物品移交清单

  到财务部领取 补偿金 支付员工补偿金

  A

  员工离职会签单

  更新员工信息档 案库并存档

  员工信息档案库

  培训需求计划流程

  培训中心

  9月下旬下发关 于编制下一年 度培训需求计 划的通知 通知

  C-11-05-001 相关部门

  员工职业生涯 发展计划 年度经营 目标 部门业务发 展计划

  人力资源部

  培训课程清单

  综合管理员编 制培训需求计 划 依据培训中 心培训课程 清单拟定预 算 培训需求计划表

  培训管理员收 集汇总培训需 求计划 培训中心主任结合 年度培训费用预算, 审核各部门培训需 求

  部门经理 审批 按批示调 整培训需 求计划表 否 与部门 经理进 行沟通 确认 否 是否批 准 是

  是否满足需求 是

  为培训需求 填列价格后 重新下发各 部门 提交主管 副总经理 人力资源 规划流程

  编制培训课 程实施计划 培训实施计划

  培训中心 主任审批 否

  是否通 过 是 公布培训 实施计划 每季末编 制培训实 施情况季 报表 培训实施情况季报表

  修订培 训实施 计划

  存档

  抄送一份 给人力资 源部经理

  培训需求分析流程

  人力资源部

  人力资源规 划执行流程

  C-11-05-002 培训中心

  年度培训实施计划

  人力资源规划调整 申请

  培训需求分 析,确定培 训目标及具 体培训要求

  将培训要求与 培训中心课程 设计能力进行 对比 否

  是否自主开发 是

  培训供应 商信息库

  查询培训 供应商信 息

  制订课程开 发计划

  否 人力资源部 经理与各部 门协调

  是否可以 委托培训 是 委托培 训管理 流程

  课程开发计划表

  培训开 发流程

  确定新添 加课程的 价格

  补充培训 课程清单

  培训课程清单 人力资源部 经理审批签 字 每季度下发 一次培训课 程清单给各 部门

  微软中国1

  培训中心

  培训实施计划

  培训管理流程

  相关部门

  C-11-05-004 学员

  准备教学及学 员学习用品

  编制学时计划

  通知有关教师 备课并上交教 学计划 开班通知单 安排调整 学员工作 上报名单 学员名单

  下发开班通知

  整理名单,核对 上报人数与计划 人数是否一致 发放听课通 知 学员报到

  听课通知单

  通知相关 人员

  确认是 否参加 培训 否 填写培训 请假单

  是

  发放教材 及学习用 品 与班委交待 日常管理事 项 收集教学 管理信息 将教学信息反 馈给有关教师 并指导改进 否

  安排座 位建立 班委

  部门经理 审批请假 单 确定参加培训人 员名单,通知人 力资源部和培训 中心

  培训请假单

  综合考 评

  是否需要考 试 是 组织培训考 试及阅卷 需要颁证的 组织颁证工 作 培训考核记录表

  下发培训信 息反馈调查 表

  员工信息 档案库

  更新员工信 息档案

  填写培训信息 反馈调查表

  编制费用结算 表

  收集学员工作情 况及部门意见

  培训信息反馈调 查表

  培训费用结算表

  受训学员信息跟踪调查表 汇总讨论并 制定改进方 案 培训改进方案 否 修 改 教学人员改 进教学工作 相关部门确 认培训费用 付款管理流程 收集培训信 息反馈调查 表,并交培 训中心

  培训中心主 任审核

  是否通过 是

  幻灯片 25 微软中国1 微软中国1 微软中国, 2009-6-12

  学历培训管理流程

  人力资源部 培训中心

  培训实施计划 参加学历培训员工名单

  C-11-05-007 相关部门

  部门经理确定参加 学历培训的人员名 单 核定参加培训员工 的资格 参加学历培训员工名单

  向员工发放考试信息 分发准考证 考试通知 准考证 部门发给相关员工 准考证

  收集考试结果

  相关人员参加考试

  将考试结果反馈 至各部门,下发 录取通知书 参加培训员工名单 参加培训员工名单

  学校录取通知书

  上报参加学历培训 的人员名单

  人力资源部备 案 否

  是否签订合同 是 与学员签定培训 合同 帮助办理报读手 续、进行备案

  与学校联系,跟 踪了解学员的学 习情况 学业结束后员工 将学业证书复印 件和报读手续中 的相关票据交至 人力资源部

  学业结束后审查学 业证书和财务票据

  确认员工的人事 变动情况

  部门将学员的培训 效果反馈至人力资 源部

  人力资源部经理 根据报销标准审 核培训报销单

  人力资源部经理 签批培训发票, 交财务报销费用 收集部门和学 员意见,对培 训学校进行评 估 更新培训学校 相关信息

  费用报销管理 流程

  将相关证书复 印件加入员工 信息档案库

  员工信息档案库绩效管理体系的建立和修改流程

  总经理/ 总经理/总经办 各部门 人力资源部 战略管理部

  公司战略 制定流程 公司战略 战略绩效指标

  C-11-06-001 内部审计部

  关键业务流程 业务流程绩效指标

  设定初步的 绩效指标 初步绩效指 标的有效性 测试

  单个指标的 特性测试

  指标的平 衡性测试

  指标相互 关系测试

  确定绩效指 标的权数、 计算公式等 与各部门进行绩 效指标的确认 和调整 部门平衡分数卡 总经理审批 确定部门绩 效考核指标

  总经办审阅部门 绩效考核指标

  部门平衡分数卡

  部门平衡分数卡 部门绩效 管理流程

  岗位描述和人 员编制流程

  岗位描述和 能力素质模型

  根据部门平衡分数卡、岗 位描述和关键业务流程 ,由绩效管理员与各 部门经理共同确定 个人绩效指标

  个人绩效指标

  总经理签批确定分 管副总经理和部门 经理的个人绩效指标

  个人绩效指标

  个人绩效指标

  将个人绩效指 标下达各部门

  部门绩效管理流程

  分管副总经理/总经理/ 分管副总经理/总经理/总经办

  绩效管理体 系的建立和 修改流程 部门平衡分数卡 分管副总经理与部门 经理协商,确定 部门绩效指标 目标值

  C-11-06-002 人力资源部/ 人力资源部/内审部

  各部门

  提出绩效指标 参考目标值 召开部门绩效 讨论会 确定部门绩效 指标的目标值

  编制部门平 衡分数卡

  部门平衡分数卡

  部门平衡分数卡

  部门平衡分数卡

  与各部门签订 部门目标协议

  部门目标协议 存档 每季度组织对 目标值修改申 请进行审核 否 是 修改意见反馈至部门 ,跟踪其实施

  部门目标协议

  部门目标协议

  按计划实施, 特殊情况下申 请更新目标值

  是否同意

  意见反馈 至部门

  修改后的部门目标协议

  修改后的部门目标协议

  修改后的部门目标协议 定期组织对部门和 部门经理的绩效 进行考评

  各部门提交计 算绩效指标值 的支持数据源

  汇总各部门的绩效指 标值支持数据源 核实绩效指标的 支持数据源

  审核部门绩效报告 否

  对于目标值与实际值 差距较大的阐述原因

  计算绩效考核得分 部门绩效管理分数计算表

  是否同意 是

  下发部门绩效评估报告, 根据签订的目标协议 采用相应的激励 和处理措施

  部门绩效评估报告 部门绩效评估报告

  员工绩效管理流程

  员工 各部门

  员工与直接领导讨论 确定员工绩效指标目 标值和素质考核期望 和人员 制流程

  C-11-06-003 人力资源部

  绩效管理 的 和修改 流程

  和 力素 质模型 形成员工素质模型考 核期望及目标值

  个人绩效指标

  个人绩效考评表

  个人绩效考评表

  个人绩效考评表

  部门对员工予以工作 中的指导

  监督考核制度的贯彻

  发生特殊情况时员工 提出修改绩效考核目 标的申请,说明原因

  直接领导与员工 就考核目标的修 改进行讨论 否 决定是否修改 是 个人绩效指标 个人绩效指标

  考 直接领导对员工进行 绩效考评

  管理 流程

  直接领导与员工就考 评 进行 否 是否 是 员工绩效考 评 绩效考评

  员工绩效考核 申 流程

  个人绩效管理

  表

  个人绩效管理

  表

  个人绩效管理

  表

  部门 理 核确 绩效考核 员工

  员工

  员工绩效考核结果申诉流程 员工绩效考核结果申诉流程

  考核人上级领导 员工

  员工绩效 管理流程

  C-11-06-004 人力资源部

  对主管的评定和考 核有异议,员工向 人力资源部提出申 诉 受理员工申诉,向 员工直接主管的上 级领导、员工直接 领导及员工了解情 况,进行情况核实

  员工申诉表

  员工申诉表

  形成第三方 解决方案

  与考核人面 谈解释原因

  与员工面谈协 商解决办法

  考核人面谈记录表

  员工面谈记录表

  双方在员工申诉 表签署意见

  员工申诉录

  员工申诉表

  归入员工绩效考 评档案

  员工信息档案库

  工资调整流程

  总经理 人力资源部

  C-11-07-001 各部门

  人力资源 规划流程

  薪资福利计划

  薪资管理员向各部 门传达薪资 福利计划

  各部门编制员 工调资表

  薪资管理员汇总各 部门员工调资表

  员工调资表

  绩效薪酬主管根 据公司薪酬福利 体系审核部门 员工调资表后 经理审阅 否

  是否同意 是

  将员工调资表提交 总经理审批 员工调资表

  总经理审批员工调 资表 否

  是否同意 是

  审核后的员工调资表 编制汇总的工资 调整表

  调资汇总表

  更新员工信息 档案库并存档

  员工信息档案库

  根据调整后的工资 水平发放工资

  奖金发放流程

  总经理

  部门绩效 管理流程

  C-11-07-002 各部门

  人力资源部

  根据绩效考评结果和 部门目标协议 确定部门奖金 分配方案

  部门奖金额度核定表 部门奖金额度核定表 存档 通知各部门 奖金额度和 奖金发放办 法 部门奖金额 度核定表 员工绩效 管理流程

  个人绩效管理 分数计算表

  部门经理根 据员工绩效 考核结果分 配部门内奖 金 编制部门 奖金分配 清单 部门奖金分配清单 薪资管理员审 核部门奖金分 配是否在部门 奖金额度内以 及奖金分配和 个人绩效考核 分数的一致性 并交绩效薪酬 主管审阅 否 是否在额度内 是 将奖金录入 员工工资单 工资发 放流程

  员工信息管理流程

  总经理 人力资源部

  专业技术 岗位描述与 员工绩效 考勤管 员工招聘晋 员工待岗辞 职称聘任 人员编制流 升流程 管理流程 理流程 职解聘流程 程 流程 工资调 整流程 合同管 理流程 培训管 理流程 出国管 理流程

  C-11-08-001 各部门/相关借阅人员 各部门 相关借阅人员

  职业生涯 设计流程 社会保险 流程

  建立员工各 类 信息库

  各部门及时记 录各项工作情 况

  人员基本信息 人员岗位变动信息 绩效考核信息 专业技术职称信息 奖惩、晋升信息 考勤信息 招聘信息 培训信息 出国政审信息 薪资社保信息 岗位编制信息 员工合同信息 员工信息材料登记 表 人员岗位变动记录 绩效考核记录 奖惩记录

  各管理员汇总各类信息,人事 信息档案管理员录入 员工信息档案库

  员工信息档案库

  需要借阅时,提出 借阅信息申请

  人事信息档案管理员对信息库 进行维护,定期出台内部 统计报表及人力资源 信息分析报告 绩效薪酬主管审批后人 力资源部经理审阅

  人事信息档案管理员收集统计 分析所需其他数据

  填写信息调 用申请表

  信息调用申请表

  A

  人事信息档案管理 员审核并根据员工 信息类别进行处理

  办理借阅手续, 提供信息传阅

  是 是否共享信息

  否 是 否

  是否保密信息

  信息调用登记表 人力资源部经理 审批 对违反信息保密制 度人员进行追查 否 是否同意 总经理审批 是 是 A 是否同意 否 是 结束 是否需上报 总经理审阅 否 A A 是 否 是否同意 借阅者的分管 负责人审批

  结束

  1

  人力资源管理(Human Resource Management,简称HRM)    人力资源:是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。    人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训[1]与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

  人力资源管理的五种观点

  1.综合揭示论    2.过程揭示论    3.现象揭示论    4.目的揭示论    5.实效揭示论

  人力资源管理的另外一种说法

  人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。   根据定义,可以从两个方面来理解人力资源管理,即:   1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理,就是根据人力和物力及其变化,对人力进行恰当的培训、组织和协调,使二者经常保持最佳比例和有机的结合,使人和物都充分发挥出最佳效应。   2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理),充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。   现代人力资源管理的定义   21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪,是知识主宰的世纪。在新经济条件下,企业人力资源管理必然要发生相应的的变化。因此,企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上,形成新型的人力资源管理模式。

  [编辑本段]人力资源管理的发展历程

  人力资源管理是一门新兴的学科,问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长,但人事管理的思想却源远流长。从时间上看,从18世纪末开始的工业革命,一直到20世纪70年代,这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来,人事管理让位于人力资源管理。

  人事管理阶段

  人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段:科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。   (一)科学管理阶段   20世纪初,以弗里得里克?泰勒等为代表,开创了科学管理理论学派,并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”,提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书,这本著作奠定了科学管理理论的基础,因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。   (二)工业心理学阶段   以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果,推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。   (三)人际关系管理阶段   1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验,真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

  人力资源管理阶段

  人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。   “人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代,人力资源管理理论不断发展,也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展,标志着现代人力资源管理的新阶段。

  人力资源管理和人事管理的区别

  人力资源管理在以前普遍称为人事管理,继人力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处,不过,人员受雇期间人的工作能力是企业的资源,但这种资源和其它资源相比,存在极大的不确定性。何道谊在《企业模式的趋势与人员能力管理》一文中提出以人员能力管理取代人力资源管理和人力资本管理,并把人能管理分为两大部分:一是对人能的数量和质量水平的管理,提高人员能力,包括人能的建造、保持和提升,一是对人能的使用和发挥的管理,提高人员能力的发挥水平,包括有效地使用人能、发挥人能的功效,这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。   从长远的发展观点来看,人力资源管理和人力资本管理概念的提及都带有一定的局限性,难以适应企业日益发展的需要。如果换以人员管理的概念,则可以给相关的管理内容提供更大的空间,包涵更多的管理意义。解放思想,回归自然,因地制宜,因时而异,采取相适应的方法和手段,达到人尽其才,物尽其用的管理目的,使人、财、物三者达到最佳配置,企业生产得到最佳效益。   人力资源管理变革的原因    1.对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”,更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”,如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度,并为企业组织的决策提供有效信息,永远都是人力资源管理部门的课题。   2.对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”,更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作,更需要培训下属,开发员工潜能,建立良好的团队组织等。   3.对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运,但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等,这是每个员工十分关心,而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

  [编辑本段]变革后的人力资源管理

  (现代人力资源管理)    现代人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大大模块引。

  人力资源规划

  1、组织机构的设置   2、企业组织机构的调整与分析   3、企业人员供给需求分析   4、企业人力资源制度的制定   5、人力资源管理费用预算的编制与执行;   国际人力资源管理   1、职业生涯发展理论   2、组织内部评估   3、组织发展与变革;   4、计划组织职业发展;   5、比较国际人力资源管理综述   6、开发人力资源发展战略计划   7、工作中的绩效因素   8、员工授权与监管)

  人力资源的招聘与配置

  1、招聘需求分析,   2、工作分析和胜任能力分析,   3、招聘程序和策略、   4、招聘渠道分析与选择,   5、招聘实施,   6、特殊政策与应变方案,   7、离职面谈,   8、降低员工流失的措施

  人力资源培训和开发

  1、理论学习,   2、项目评估,   3、调查与评估,   4、培训与发展,   5、需求评估与培训,   6、培训建议的构成,   7、培训、发展与员工教育,   8、培训的设计、系统方法,   9、开发管理与企业领导;开发自己和他人,   10、项目管理:项目开发与管理惯例。

  人力资源绩效管理

  1、绩效管理准备阶段,   2、实施阶段,   3、考评阶段,   4、总结阶段,   5、应用开发阶段,   6、绩效管理的面谈,   7、绩效改进的方法,   8、行为导向型考评方法,   9、结果导向型考评方法。

  人力资源薪酬福利管理:

  (补偿、激励和收益)   1、薪酬,   2、构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算),   3、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计)   4、评估绩效和提供反馈。

  人力资源的员工和劳动关系

  1、就业法,   2、劳动关系和社会,   3、行业关系和社会,   4、劳资谈判,   5、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全)    人力资源管理与竞争   1、人力资源管理与竞争优势,   2、人力资源管理的发令以及环境,   3、人力资源规划,   4、工作分析,   5、人员招聘   6、培训和发展员工   7、员工绩效评估   8、提高生产力方案。

  人事管理

  包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等,是人力资源的重要组成。 八、职业生涯管理 职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯,引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合,有效发挥自身优势,实现良好发展的人力资源管理措施。 良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能,给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导,从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论,结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征,形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

  [编辑本段]人力资源管理的目标

  人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现,又要考虑员工个人的发展,强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。   人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同,属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务,而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务,一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。   无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门,进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面:   1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足;   2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展;   3、维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度的发挥,使其人力资本得到应有的提升与扩充。

  [编辑本段]中国出名的人力资源管理网站

  翰海企管咨询网   人力资源管理网   中国人力资源网   上海企业管理咨询   HR 369人力资源网

  [编辑本段]特点

  人力资源管理具有:时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、连续性、时代性、社会性、消耗性等特点。

  [编辑本段]职责

  人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面:(1)把合适的人配置到适当的工作岗位上;   (2)引导新雇员进入组织(熟悉环境);   (3)培训新雇员适应新的工作岗位;   (4)提高每位新雇员的工作绩效;   (5)争取实现创造性的合作,建立和谐的工作关系;   (6)解释公司政策和工作程序;   (7)控制劳动力成本;   (8)开发每位雇员的工作技能;   (9)创造并维持部门内雇员的士气;   (10)保护雇员的健康以及改善工作的物质环境

  [编辑本段]过程

  一 职务分析与工作设计(是人力资源管理的基础)   二 人力资源规划,出现两种情况:1、是人力资源缺乏;2、是人力资源富余   三 进行招聘或解聘:若人力资源缺乏,则进行招聘;若人力资源富余,则进行解聘   四 进行培训   五 进行绩效考核   六 薪酬管理   七 职业生涯规划

  [编辑本段]功能

  现代企业人力资源管理,具有以下五种基本功能:   (1)获取。根据企业目标确定的所需员工条件,通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。   (2)整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合,使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念,使之形成高度的合作与协调,发挥集体优势,提高企业的生产力和效益。   (3)保持。通过薪酬、考核,晋升等一系列管理活动,保持员工的积极性、主动性、创造性,维护劳动者的合法权益,保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境,以增进员工满意感,使之安心满意的工作。   (4)评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价,为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。   (5)发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发,促进员工知识、技巧和其他方面素质提高,使其劳动能力得到增强和发挥,最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率,达到员工个人和企业共同发展的目的。

  [编辑本段]现代人力资源管理的定义

  21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪,是知识主宰的世纪。在新经济条件下,企业人力资源管理必然要发生相应的的变化。因此,企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上,形成新型的人力资源管理模式。

  [编辑本段]具体任务

  源于传统人事管理,而又超越传统人事管理的现代人力资源管理,主要应包括哪些具体内容和工作任务呢?   人力资源管理关心的是“人的问题”, 其核心是认识人性、尊重人性,强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中,围绕人,主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。   目前比较公认的观点是:现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说,现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来,现代人力资源管理主要包括以下几大系统:   1.人力资源的战略规划、决策系统;   2.人力资源的成本核算与管理系统;   3.人力资源的招聘、选拔与录用系统;   4.人力资源的教育培训系统;   5.人力资源的工作绩效考评系统;   6.人力资源的薪酬福利管理与激励系统;   7.人力资源的保障系统;   8.人力资源的职业发展设计系统;   9.人力资源管理的政策、法规系统;   10.人力资源管理的诊断系统。   为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能,对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识:(1)关于人的心理、行为及其本性的一些认识;(2)心理、行为测评及其分析技术,即测什么、怎么测、效果如何等;(3)职务分析技术,即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。   具体说来,现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务:   1.制订人力资源计划   根据组织的发展战略和经营计划,评估组织的人力资源现状及发展趋势,收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料,预测人力资源供给和需求的发展趋势,制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。   2.人力资源成本会计工作   人力资源管理部门应与财务等部门合作,建立人力资源会计体系,开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身,而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。   3.岗位分析和工作设计   对组织中的各个工作和岗位进行分析,确定每一个工作和岗位对员工的具体要求,包括技术及种类、范围和熟悉程度;学习、工作与生活经验;身体健康状况;工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料,这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据,也是对员工的工作表现进行评价的标准,进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。   4.人力资源的招聘与选拔   根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书,利用各种方法和手段,如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查,如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查,从应聘人员中初选出一定数量的候选人,再经过严格的考试,如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选,确定最后录用人选。人力资源的选拔,应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。   5.雇佣管理与劳资关系   员工一旦被组织聘用,就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系,为了保护双方的合法权益,有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议,签定劳动合同。   6.入厂教育、培训和发展   任何应聘进入一个组织(主要指企业)的新员工,都必须接受入厂教育,这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。   为了提高广大员工的工作能力和技能,有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员,尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育,目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。   7.工作绩效考核   工作绩效考核,就是对照工作岗位职责说明书和工作任务,对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价,并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式,也可以是他评式的,或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据,它有利于调动员工的积极性和创造性,检查和改进人力资源管理工作。   8.帮助员工的职业生涯发展   人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展,帮助其制订个人发展计划,并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展,使员工有归属感,进而激发其工作积极性和创造性,提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时,有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样,人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导,促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。   9.员工工资报酬与福利保障设计   合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面,来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整,不能只升不降。   员工福利是社会和组织保障的一部分,是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日,并且为了保障员工的工作安全卫生,提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。   10.保管员工档案   人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。   汤盛根~~~

  [编辑本段]意义

  在人类所拥有的一切资源中,人力资源是第一宝贵的,自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平,不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要,也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证,更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。   张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是:   1.通过合理的管理,实现人力资源的精干和高效,取得最大的使用价值。并且指出:人的使用价值达到最大 = 人的有效技能最大地发挥。   2.通过采取一定措施,充分调动广大员工的积极性和创造性,也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现:按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力,就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性,其潜力可发挥出80%-90%。   3.培养全面发展的人。人类社会的发展,无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展,最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前,教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高,马克思指出,教育不仅是提高社会生产的一种方法,而且是造就全面发展的人的唯一方法。   实际上,现代人力资源管理的意义可以从三个层面,即国家、组织、个人来加以理解。   目前,“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策,实际上,谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理,一个国家才能繁荣,一个民族才能振兴。在一个组织中,只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等,才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人,有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值,奉献社会的问题,这都有赖于人力资源的管理。   我们不从宏观层面和微观层面,即国家和个人来谈人力资源管理,而是从中观层面,即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此,我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里,我们认为现代人力资源管理对企业的意义,至少体现在以下几方面:   1.对企业决策层。人、财、物、信息等,可以说是企业管理关注的主要方面,人又是最为重要的、活的、第一资源,只有管理好了“人”这一资源,才算抓住了管理的要义、纲领,纲举才能目张。   2.对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”,更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”,如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度,并为企业组织的决策提供有效信息,永远都是人力资源管理部门的课题。   3.对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”,更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作,更需要培训下属,开发员工潜能,建立良好的团队组织等。   4.对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运,但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等,这是每个员工十分关心,而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

  [编辑本段]未来展望

  一、人才的变化。未来的人才特别是研究生在学校里学到的不仅是专业知识,更多的是学习的能力和研究方法,也就是说,他们能很快进[2]入一个新的领域并适应这个新的领域。一个非所学专业的学生能很快进入新专业的角色。   二、终身学习的理念开始伸入大学,毕业生在大学所学的东西并非仅仅就是专业知识,而是在广泛涉猎专业以外的知识。他们在毕业后能较快进入其他专业领域的工作。   三、未来的组织极其注重的已不再是工作人员重复原来工作,技能的发挥,而是创新能力。来自不同专业的人员特别是大学生,研究生具有广博的知识,多方面的知识是创新的前提条件。   由此看来,未来的人力资源管理范式关注的已不再是招聘到对组织来说是“成熟”的人,而是极具创新能力的人。也就是说,人的经验和专业要求已不是最重要的,最重要的是要有广博的知识和创新的意识。   在这种变化下,人力资源管理的范式也应有所变化,应由原来的侧重于招聘到什么样的人转向到如何对招聘到的人进行激励以发挥其创新的潜能。

  [编辑本段]和谐之道

  目前国家提出构建和谐社会的核心理念,其本质是希望深刻认识中国发展的阶段性特征,科学分析影响社会和谐的矛盾和问题及其产生的原因,更加积极主动地正视矛盾、化解矛盾,最大限度地增加和谐因素,最大限度地减少不和谐因素。这是实现中国长远发展目标的重要保证。国家是这样,企业也如此。企业要可持续经营,最后靠的还是人力资源的竞争、企业文化的竞争。没有人的和谐,什么事情都做不好。本人的观点是企业人力资源管理的和谐之道,重点在于根据企业发展的不同历史阶段处理好企业与员工的矛盾、管理者与员工的矛盾、员工与员工的矛盾。   为什么要处理好上述核心矛盾?企业的经营发展,充满着各种各样的矛盾,核心就是人的矛盾。人的矛盾没有得到调和,企业的人力资源管理就无法充分发挥作用。大量的管理内耗将使企业无法集中精力在战略管理。因此企业人力资源管理的和谐之道是非常重要的。   人力资源管理,早就从传统的人事行政管理,到现代人力资源管理的过渡。现代人力资源管理,不仅仅关注的是数量的问题,也是质量的问题,甚至提到人力资本的概念。无非强调的是通过软性管理模式的注入,强化人力资源开发,提升人力资源效能。   人力资源的要点就在于发挥人的潜能,使其主观能动性产生最大价值。要发挥人的潜能,就必须尊重人与人之间的不同,并且有能够让人才发挥的平台。所以我们说企业人力资源管理的和谐之道就是怎么让人才发挥之道。我们要构建与之相符的平台、机制、文化。   所有的企业都在谈要实现企业与员工的共同发展,谋求共同的事业平台。所有的企业都想和谐。但问题的关键在于是光说不练,还是说了就做。我的观点很鲜明,和谐的理念是要谈的,但务虚和务实要相结合。务实的做法是把握好三类主要矛盾。   人力资源管理的和谐,关键要处理好企业与员工的矛盾、管理者与员工的矛盾、员工与员工的矛盾。企业与员工的矛盾聚焦在如何实现企业与员工共同发展,管理者与员工的矛盾聚焦如何进行有效管理,员工与员工的矛盾聚焦在如何进行沟通和冲突管理。   企业与员工的矛盾:搭建公平公正的激励机制   企业与员工的对立与统一,向来是一个大的课题。企业向员工要成本、要利润、要效率,员工向企业要待遇、要环境、要稳定。要和谐,就要平衡核心的利益问题。平衡点就在于有效的激励与约束机制。企业是否能够承诺真正与员工共同发展,能够做到与员工的利润共享,在员工的投入上能不断满足需求;员工是否有好的心态与企业共同进退,企业经营好的时候支持企业,经营不好的时候同心同德谋突破。   管理者与员工的矛盾:建立员工关系的缓冲带   一个企业的文化好不好,不单单在于老板好不好。关键在于中高层管理者能否做好制度和文化的纽带,能否建立好管理员工的平台。其管理水平的好与坏,直接关系到员工满意度。很多管理者习惯于放弃自己管理员工的责任和义务,当有矛盾暴露得时候,就直接一脚踢给企业来承担。其造成的结果就是恶性循环,员工与企业的矛盾加深,而管理者自己与员工的矛盾也加剧。   员工与员工的矛盾:学习有效沟通与冲突管理   一个成熟的企业氛围中,员工都有较高的职业化素养和技能;相反,一些正在发展中的企业,企业内部不注重对于员工职业化素养的培育,造成内部员工处理矛盾的不成熟,以致于沟通不畅、内耗增加、心态浮躁等等容易造成隐性管理成本急剧增加。其实管理并不复杂,管理某种意义上就是“沟通”,沟通与冲突管理不能靠悟性、靠个人风格和性格,而是靠无数实践证明是有效的沟通技能的训练,这是有科学规律。通过沟通技能的训练,可以大量减少无谓的争执、矛盾和冲突,能够充分达成共识。   企业要和谐,人力资源管理者以及中高层管理者要承担主要责任。人力资源管理要和谐,可以抓住三类主要矛盾,配套相对成熟的管理办法。无论是企业与员工的矛盾处理、管理者与员工的矛盾处理,还是员工与员工的矛盾处理,都关系到员工满意度的核心问题。人力资源管理和谐的结果指标就是员工满意度。

  [编辑本段]国有企业人力资源管理中存在的问题

  存在的问题

  在市场经济条件下,社会资源的合理配置是通过市场机制来实现的,企业作为资源配置的主体,需要采取一系列有效措施和手段,在市场竞争中实现诸生产要素的组合和再组合,以实现效益最大化国有企业人力资源管理中存在的问题集中体现在以下几个方面:   1.1 人力资源开发与管理理念落后   长期以来,受计划经济体制的影响,国有企业受国家宏观调控,只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源,把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用,视人为固有劳动力,只重拥有和使用,不重视开发和流动,使得人才既进不来,也流不出去,人才闲置、压制、浪费等现象严重。   1.2 人力资本投资不足   人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入(货币资本或实物),增加或提高了人的智能和体能,这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投为。 我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识,只关心眼前,(为企业补充人员,发放工资等),不敢轻易培训员工,只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测,规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能,新知识的优秀员工得不到培训的机会;国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会;而且有些培训流于形式,内容枯燥,考核脱离实际,并没有真正达到培训的目的。   1.3 管理模式单一,管理权限集中,管理体制高度集中   首先,国有企业机构庞大,各部门,各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点,分门别类,灵活有效,有针对性地管理干部,从而造成责权分离,管人管事脱节,进而导致人与事的脱节。 其次,国有企业权限过分集中,强化“长官意志”,忽视了制度建设。再次,国有企业高度集中的管理体制,阻碍了竞争机制的作用,一方面,就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在限制了竞争和个人才能的发挥。另一方面,计划经济时期强化个人对集体的服从, 这就抑制了个人的自主性、独立性、选择性。   2.当前形势下,提高国有企业人力资源管理水平的对策   为了应对经济全球化,国际市场的激烈竞争,我国人力资源管理要采用计划、组织、领导、监督、协条、控制等有效措施和手段,不但要考虑目前人才需要和人才配备,而且要着眼于未来,重视人力资源的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标,而是与对资本或信息投资一样,谋求在特定时期内投入与产出的最佳比值,即同样追求高效率,高回报。因此,笔者认为,当前形势下,提高国有企业人力资源管理

  水平应该着重从以下几个方面入手:

  1 要树立“以人为本”的科学管理理念,实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想,简单地说就是人本管理   2 注重人力资源投资的开发与人力资本投资 国有企业人才的开发,发展和完善,根本途径在于企业教育培训。 优化企业教育培训,意味着企业要以更高的资本投入,更高的效率和质量。   3 建立灵活的竞争机制国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”,在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现,真正实现公开、公平、公正的用人自主权,使企业引进需要的人,淘汰富余的人,建立干部能上能下,员工能进能出的灵活竞争机制,搞活企业,提高生产效率,让优秀人才有用武之地,让他们能在适合自己的岗位上得到发展,从而为企业创造更多的利润。人力资源管理是现代企业管理的核心。国有企业作为国家经济的支柱产业,要充分实施制定纠偏措施, 另一方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息,指导经营决策。   全面预算的动态修订   公司全面预算制度明确修订的前提、审批流程。 原则上一经确定不得进行变更。 但因市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时,按审批程序予以调整。当某一项或几项因素向着劣势方向变化,影响目标利润的实现时,首先挖掘与目标利润相关的其他因素的潜力,或采取其他措施来弥补,只有在无法弥补的情况下,再做出预算修订方案。全面预算的制订与执行,必然是在公司发展战略下完成的。战略指导预算,根据审计、评价等手段监控预算的执行,根据客观因素变化情况调整经营计划,通过研讨等手段得出结论来调整公司战略。   内外部条件   人力资源管理的外部条件   1.劳动法规   2.劳动力市场   3.当地文化   人力资源管理的内部条件   1.企业经营战略   2.国际化程度

  [编辑本段]国外人力资源管理现状

  “抽屉式”管理   在现代管理中,它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业,都非常重视“抽屉式”管理和职位分类,并且都在“抽屉式”管理的基础上,不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计:泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%,而在1999年为95%以上。最近几年,香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。   “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。   企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤:   第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;   第二步,正确处理企业内部集权与分权关系;   第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;   第四步,编写“职务说明”、“职务规格”,制定出对每个职务工作的要求准则;   第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。   “危机式”管理在世界著名大企业中,随着世界经济竞争日趋激烈化,相当一部分进入维持和衰退阶段,柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业,也曾出现大量的经营亏损。为改变状况,美国企业较为重视推行“危机式”生产管理,掀起了一股“末日管理”的浪潮。   美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此,他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。   “一分钟”管理   “一分钟”管理西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则,并取得了显著的成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。   所谓一分钟目标,就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。这样,便于每个人明确认识自己为何而干,如何去干,并且据此定期检查自己的工作。   一分钟赞美,就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间,在职员所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情,更加努力地工作,使自己的行为不断向完美的方向发展。   一分钟惩罚,是指某件事应该做好,但却没有做好,对有关的人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他,你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作。这样,可使做错事的人乐于接受批评,感到愧疚,并注意避免同样错误的发生。   “一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程,有立竿见影之效果。一分钟目标,便于每个员工明确自己的工作职责,努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作,使自己的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评,促使他今后工作更加认真。   “破格式”管理   在企业诸多管理中,最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此,世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化,积极实行人事管理制度变革,以激发员工的创造性。   在日本和韩国企业里,过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”,这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求,提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来,这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段,“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望,使企业组织人事的活力下降。90年代初起,日本、韩国发达企业着手改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度,收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革,集中反映出对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。   “和拢式”管理   “和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合,创造整体和个体的高度和谐。在管理中,欧美企业主要强调个人奋斗,促使不同的管理相互融洽借鉴。   它的具体特点是:   (1)既有整体性,又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感,“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。   (2)自我组织性。放手让下属做决策,自己管理自己。   (3)波动性。现代管理必须实行灵活经营战略,在波动中产生进步和革新。   (4)相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流,使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。   (5)个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体,个体都有分散性、独创性,通过协调形成整体的形象。   (6)韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛,激发人们的内驱力和自豪感。   “走动式”管理   “走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式,它主要是指企业主管体察民意,了解实情,与部属打成一片,共创业绩。这种管理风格,已显示出其优越性,如:   (l)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法,一举成为日本享有盛名的企业家,在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称,生产每况愈下。士光敏夫上任后,每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常。清晨,他总比别人早到半个钟头,站在厂门口,向工人问好,率先示范。员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振。不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展。   (2)投资小,收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高企业的生产力。   (3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,希望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非。   (4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了!   (5)“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意,了解实情,多听一些“不对”,而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作,叫得出他们的名字,而且关心他们的衣食住行。这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力,自然就会昌盛。   美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克,是美国有影响的大企业家之一,他不喜欢整天坐在办公室里,大部分时间都用在“走动式”管理上,即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是,公司各职能部门的经理官僚主义突出,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,要求将所有经理的椅子靠背都据掉,经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家悟出了他的一番“苦心”,纷纷走出办公室,开展“走动式”管理,及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈,有力地促进了公司的生存和发展。

  [编辑本段]人力资源管理的相关考试

  企业人力资源管理师考试

  报考条件

  企业人力资源管理资格考试是由国家人力资源和社会保障部统一组织考试,考试合格后由国家人力资源和社会保障部颁发.人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书。

  职业说明

  适用对象:培训对象   1、企业董事长、总经理等高级管理人员;2、公司人力资源部(人事、劳动、行政部、研发部)总监/经理;3、企业中层管理人员、项目经理、技术部门主管;4、企业薪酬福利、绩效管理的专业人员;5、研发骨干、项目组核心成员;6、公司法律部、工会工作人员;7、各级劳动行政部门中负责劳动关系立法、执法工作的官员;8、各级劳动争议仲裁委员会仲裁员,律师事务所律师;9、有志于成为劳动关系管理专业人才的人士;10、中高级职业经理人.

  职业资格类别

  ①人力资源管理员(国家职业资格四级);   ②助理人力资源管理师(国家职业资格三级);   ③人力资源管理师(国家职业资格二级);   企业人力资源管理员(国家职业资格四级)

  报考条件

  (1)具有大专学历(含同等学历),连续从事本职业工作1年以上,经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书;   (2)具有大专学历(含同等学历),连续从事本职业工作2年以上。   (3)具有高中或中专学历,连续从事本职业工作4年以上,经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书;   (4)具有高中或中专学历,连续从事本职业工作5年以上。   助理人力资源管理师(国家职业资格三级)   (1)连续从事本职业工作6年以上。   (2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上。   (3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作3年以上,经本职业三级企业人力资 源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。   (4)取得大学专科学历证书后,连续从事本职业工作3年以上。   (5)取得大学本科学历证书后,连续从事本职业工作1年以上。   (6)取得大学本科学历证书后,经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。   (7)具有硕士研究生及以上学历证书。   人力资源管理师(国家职业资格二级)   (1)连续从事本职业工作13年以上。   (2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作5年以上。   (3)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上,经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。   (4)取得大学本科学历证书后,连续从事本职业工作5年以上。   (5)具有大学本科学历证书,取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上。[3]   (6)具有大学本科学历证书,取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作3年以上,经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。   (7)取得硕士研究生及以上学历证书后,连续从事本职业工作2年以上。   人力资源管理人员资格考试     一、申报条件:人力资源管理员(具备下列条件之一者)   1、具有高中或中专学历,连续从事本职业工作3年以上,经本职业人力资源管理员正规培训规定标准学时,并取得毕(结)业证书。   2、具有大专学历,连续从事本职业工作1年以上。   3、具有大专学历(含同等学历),经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书。   助理人力资源管理师 (以下条件具备其中之一即可):   1 、 取得本职业人力资源管理员职业资格证书后,连续从事本职业工作 2 年以上者,经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书。   2 、 大学本科学历(含同等学历),连续从事本职业工作 1 年以上者,经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书。   3 、 取得本专业或相关专业硕士学位,经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书。   4 、 大专学历,连续从事本职业工作 3 年以上者,经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书。   5 、 高中或中专学历,连续从事本职业 7 年以上,经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书。   人力资源管理师 (以下条件具备其中之一即可):   1、取得助理人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作 3 年以上,经本职业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数,并取得毕 ( 结业 ) 证书。   2、取得本专业或相关专业博士学位,经本职业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数 , 并取得毕 ( 结 ) 业证书者。   3、具有本专业或相关专业硕士学位,连续从事本职业 3 年以上。   4、具有本专业或相关专业学士学位,连续从事本职业 6 年以上。   5、大专学历 , 连续从事该本职业8 年以上,经本职业正规培训达到规定标准学时数,并取得毕 ( 结 ) 业证书。   6、高中或中专学历,连续从事本职业 10 年以上,经本职业正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书。   高级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者):   1、取得本职业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作3年以上,经本职业高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书者。   2、具有本专业或相关专业博士学位,连续从事本职业工作2年以上。      二、培训费用:全国价格个省市根据实际情况的不同,其价格范围为:      三、报名办法:持本人学历证明 ( 复印件 ) 、本职业连续工龄证明、身份证 ( 复印件 ) 和二寸同底版免冠照片三张,到当地劳动保障厅职业技能鉴定指导中心或者相关培训机构报名,报名时间通常在考试前三个月左右。      四、关于考试教材人力资源人员资格认证教材及相关资料如下:   1、《企业人力资源管理人员国家职业标准(试行)》   2、《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程    3、《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》(下册)   4、《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》(基础知识)   5、《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》(常用法律手册)   6、《国家职业资格考试指南》(企业人力资源管理员、助理企业人力资源管理师)   7、《国家职业资格考试指南》(企业人力资源管理师)   五、核心模块企业人力资源规划   招聘与配置   培训与开发   绩效管理   薪酬福利管理   劳动关系管理   职业生涯规划

  男子六错

  一所忌三元,即庚申甲子本命之辰,每月朔望之日。

  二盼忌作干劳困,气力奔冲,远行暴力,并才下车马。

  三所忌连日饮酒,久病方安,元气未完,忿怒惊恐。

  四所忌言语过多,交接频数,行早睡迟,观玩劳倦。

  五所忌种宫庙宇,迅雷烈风.日月簿饥,星辰之下。

  六所忌大寒打颤,大热流汗,大饱伤心损气,大饥大醉无力主张。心中好欲久淫不止。津闭不出。皆不宜交合,有损无益世。

  女子五迷

  (一)皮粗肉糙,口大声雄,形容憔悴.体气,发焦,崩带。

  (二)痨弱黄瘦,白痴疯疥,久病方愈,气脉不全。

  (三)肥胖笼东,大瘦如柴,阴贼垢忌,处性不良,狠毒无笑。

  (四)年及四旬:生产过多,皮宽乳忙,有似猪胞,阴房毛粗。

  (五)形质不全,跛足眇目,耳聋音哑,努臂突脐,龟背豺身,蛇行雀耀。但男女犯此六错五迷,纵然成胎愚鲁生病。皆因禀气不正,而生成之。戒之。

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